Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 2008, vol 16, n° 4, 274-284
Daams P., Gelderman K. et Schijns J.
1. Sujet traité
Cet article s’intéresse à l’efficacité et à la pertinence des programmes de fidélité dans un contexte BtoB. Cette question de recherche est donc l’écho d’une question managériale très simple : les entreprises dont l’activité s’exerce dans un contexte BtoB doivent-elle investir dans des programmes de fidélisation ? A première vue, on pourrait penser que non dans la mesure où les acheteurs professionnels sont supposés agir plus rationnellement et moins émotionnellement que les consommateurs. Un programme de fidélisation est un programme marketing destiné à obtenir la fidélité des clients profitables en leur procurant des avantages (Yi et Jeon, 2003). Les auteurs retiennent la conception de la fidélité composée du comportement et de l’attitude, conforme à celle proposée par Oliver. Par ailleurs, pour construire leurs hypothèses de recherche, les auteurs s’appuient sur un certain nombre de résultats concernant les programmes de fidélisation, notamment ceux qui suggèrent l’existence d’un effet de sélection : les programmes attirent généralement davantage certains consommateurs que d’autres (O’Brien, 1995 ; Sharp et Sharp, 1997).
2. Conclusion de l’article
Dans un contexte BtoB, les programmes de fidélité ont un effet positif sur les deux composantes classiques de la fidélité (attitude et comportement). Cependant, les résultats sont à nuancer car les auteurs valident l’existence d’un effet de sélection : les consommateurs qui étaient déjà les plus fidèles avant la mise en place du programme, sont encore plus fidèles après sa mise en place. Leur propension à adhérer au programme de fidélisation est supérieure à celle des clients moins fidèles. Autrement dit, les programmes rendent les consommateurs plus fidèles mais attirent les consommateurs les plus fidèles*.
3. Implications managériales
Les programmes de fidélité, dans un contexte BtoB, offrent plusieurs avantages. Ils améliorent la connaissance client en permettant d’identifier les meilleurs clients. Ils favorisent aussi la rétention des meilleurs clients qui deviennent moins sensibles au prix. Pour cela, les programmes doivent créer de réels coûts de changement ou inciter les clients à dépenser plus d’argent. C’est le cas de ceux qui instaurent un système de récompense.
4. Méthodologie
Un plan d’expérience avec mesure avant/après a été réalisé dans les conditions réelles du marché. La mesure de la dimension comportementale de la fidélité était obtenue directement à partir de la base client. Pour la dimension attitudinale mesurée par l’échelle de Mowday et al (1979 et 1982), une enquête a été réalisée en deux temps. Dans un premier temps, 9953 questionnaires ont été envoyés par courrier électronique trois mois avant le lancement du programme. Le taux de retour a été de 20%, soit 1991 questionnaires exploitables. Le même questionnaire a été renvoyé six mois après le lancement du programme aux 1991 répondants de la première collecte. 1080 réponses – 495 en provenance d’entreprises n’ayant pas adhéré au programme et 585 ayant adhéré au programme – ont pu être exploitées. Les auteurs ont eu recours à la modélisation par les équations structurelles pour valider leurs hypothèses.
5. Limites
Le faible temps écoulé entre la mise en place du programme et la mesure de la fidélité (6 mois) risque de limiter les effets observés à des effets de court terme. Par ailleurs, le programme de fidélisation fonctionnait avec un système de points. Les résultats seraient-ils les mêmes avec un autre système ? Ensuite, la communication destinée à promouvoir le programme a pu créer un biais. Ce facteur n’était pas contrôlé. Enfin, les auteurs se sont limités à une seule catégorie de produits, à savoir les fournitures pour bureau. Les effets seraient-ils semblables pour d’autres produits ?
*NDA : Ce résultat soulève une question non abordée par les auteurs de l’article, celle de la fidélisation des clients déjà fidèles au travers des programmes de fidélisation
Synthèse réalisée sous la Direction de Jean-François TRINQUECOSTE
