By Melissa Lentz, Orie Berezan & Carola Raab, – Published: 21 June 2021, Journal of Revenue and Pricing Management
Sujet et contexte
L’industrie hôtelière est très vulnérable aux fluctuations économiques. L’une des options retenues pour obtenir un avantage concurrentiel est le programme de fidélité.
Celui-ci permet non seulement de fidéliser la clientèle mais également d’attirer plus de clients. Dans cette étude, le but était de découvrir la relation entre la gestion des revenus et les programmes de fidélisation des hôtels et d’évaluer les implications managériales de cette relation en termes d’impact sur la génération de revenus. La question à laquelle la recherche conduite devait répondre peut être formulée de la manière suivante : « dans quelle mesure les programmes de fidélisation réussissent-ils et que peut-on faire pour maximiser les revenus grâce à l’utilisation de ces programmes ? »
Questions de recherche
Il est difficile de mesurer l’impact de la fidélisation sur les revenus et de déterminer s’il est bien générateur de revenus pour les hôtels. En effet, les hôtels possèdent plusieurs centres de revenus. Malgré le travail de nombreux chercheurs, il n’existe pas actuellement de méthode de mesure standard. Ainsi, la question de recherche n°1 était : « Q1 : Comment déterminer l’impact financier des programmes de fidélisation si les échelles actuelles mesurent uniquement le type de fidélisation ? » L’analyse de la fidélité peut être divisée en deux dimensions. La première est la fidélité attitudinale qui relève de l’émotion du client suscitée par la marque, mais aussi du plaisir qu’il éprouve ou de son mécontentement. La deuxième partie concerne la fidélité transactionnelle se rapporte davantage au comportement du client, sa fréquence d’achat… Une deuxième question est ainsi soulevée : « Q2 : Comment les programmes de fidélisation abordent-ils le lien émotionnel avec la marque (fidélité attitudinale) et les visites/achats répétés (fidélité transactionnelle) ? » Un client membre du programme de fidélité et appartenant aux meilleurs niveaux de ce programme, bénéficie d’avantages plus coûteux pour l’hôtel. En conséquence, un établissement qui souhaite baisser ses dépenses marketing doit tout de même envisager des dépenses importantes pour ses clients. Cette remarque conduit aux deux questions suivantes (n°3 et 4) : « Q3 : Quel est l’impact de la facturation des différents prix de clients pour la même chambre dans le même hôtel sur la fidélité des consommateurs ? » et « Q4 : Comment les managers perçoivent-ils les dépenses financières des programmes de fidélisation ? » Enfin, le dernier point soulevé concerne les stratégies de tarification de la gestion des revenus dans les hôtels qui peuvent avoir un impact sur la fidélité de leur clientèle. Une question se pose alors (n°5) : « Q5 : Quelle est la relation globale entre la gestion des revenus et les programmes de fidélisation hôteliers ? »
Méthodologie
La méthodologie de l’étude a eu essentiellement pour but de recueillir des données qualitatives. Dans un premier temps, cette étude a été menée par un groupe de discussion composé d’experts en gestion des revenus des Etats-Unis.
- 8 experts,
- 7 questions,
- Enregistrements, transcriptions, support pour la deuxième partie de l’étude.
Puis, la deuxième partie de l’étude consistait en des entretiens personnels approfondis avec des gestionnaires de revenus de plusieurs propriétés de Las Vegas.
- Elément social, expérience,
- 3 répondants,
- 8 questions,
- Durée de 45 à 60 min.
Les chercheurs ont procédé à une analyse du contenu :
- Identification des codes à l’intérieur des catégories ;
- Relation entre les codes pour identifier les thèmes émergents ;
- Construction d’un modèle théorique qui détaille les perspectives des relations stratégiques avec les gestionnaires de revenus hôteliers et identification de nouveaux modèles et de nouvelles catégories associés à ces relations.
Principaux résultats
Question 1 : rappel ; « Q1 : Comment déterminer l’impact financier des programmes de fidélisation si les échelles actuelles mesurent uniquement le type de fidélisation ? » L’incidence financière du programme de fidélité semble essentielle à prendre en compte. Pour comprendre cet impact financier et le mesurer, il est nécessaire de suivre le comportement des clients et la rentabilité des promotions qui leur sont offertes.
Question 2 : rappel ; « Q2 : Comment les programmes de fidélisation abordent-ils le lien émotionnel avec la marque (fidélité attitudinale) et les visites/achats répétés (fidélité transactionnelle) ? » La fidélité transactionnelle semble être une raison majeure à la participation à un programme de fidélité. De plus, la principale préoccupation des hôtels à ce genre de programme est la récupération des données des clients et des facteurs responsables du lien émotionnel avec la marque. A noter toutefois la nécessité des hôtels de contribuer à établir aussi ce lien émotionnel en construisant des liens personnels qui passent nécessairement par la qualité du personnel en contact.
Question 3 : rappel ; « Q3 : Quel est l’impact de la facturation des différents prix de clients pour la même chambre dans le même hôtel sur la fidélité des consommateurs ? » La fidélité ne semble pas être influencée par cette facturation de prix différents car d’une part, un client sensible au prix semble être un client moins structurellement fidèle, et, d’autre part, les clients fidèles sont conscients des effets de l’offre et de la demande sur les prix. Néanmoins, certains répondants déclarent qu’une « tarification dynamique » peut accroître la fidélité.
Question 4 : rappel ; « Q4 : Comment les managers perçoivent-ils les dépenses financières des programmes de fidélisation ? Sur cette question, plusieurs éléments de réponse ont été apportés. En premier lieu, on enregistre une préoccupation bien présente portant la gestion de ces revenus ; en second lieu, certains répondants mentionnent la création de postes spécifiquement dédiés à cette gestion. La taille de l’entreprise est évidemment un élément qui, en la matière, entre particulièrement en ligne de compte. Enfin, certains managers déclarent que le montant des dépenses à gérer doit être strictement déterminé par le montant des recettes.
Question 5 : rappel ; « Q5 : Quelle est la relation globale entre la gestion des revenus et les programmes de fidélisation hôteliers ?
Sur cette question, on retient que certaines évolutions sont nécessaires comme l’ajout d’un intermédiaire entre la gestion des revenus et les programmes de fidélités hôteliers, ou encore l’utilité d’une implication plus directe dans les programmes de fidélités selon une approche de gestion globale des revenus hôteliers.
En résumé, il apparaît que l’objectif essentiel est de comprendre le consommateur, ce qui passe principalement par une gestion optimale des données. De plus, on observe que le consommateur tend à développer une connexion émotionnelle lorsqu’elle est précédée d’une fidélité transactionnelle. Enfin, la gestion des revenus et du suivi du programme de fidélité doit permettre de concevoir des stratégies produisant des promotions et des offres efficaces. La tarification dynamique semble être une stratégie efficace.
Implications managériales
Afin de bien comprendre le comportement du consommateur et d’adapter sa stratégie, la collecte et l’analyse des données pertinentes sont primordiales ; elles permettent consécutivement de concevoir des offres et promotions efficaces. Ceci doit permettre de parvenir à la construction d’une véritable fidélité transactionnelle (fidélité comportementale). En revanche, une vision seulement transactionnelle de la fidélité ne peut pas suffire ; elle doit se conjuguer à la construction d’une communion émotionnelle à la marque. En effet, l’attitude qu’un client nourrit à l’endroit d’un hôtel doit être prise en compte lorsqu’on souhaite évaluer la satisfaction, la confiance et la qualité du service. Ainsi, la mise en place de tarification dynamique est une idée qui, non seulement, n’engendre pas d’insatisfaction, mais peut, inversement, engendrer une très grande satisfaction des clients. Les hôtels peuvent ainsi réduire les coûts tout en se concentrant sur la fidélisation. En faisant cela, ils peuvent réussir à réaliser des profits et à maximiser leur rentabilité en se concentrant sur des vrais clients fidèles. Aujourd’hui, la plupart des hôtels affichent un prix comprenant essentiellement celui de la chambre, mais à l’avenir, ce prix doit être reconsidéré en comprenant (ou non) les services et prestations.
Limites
Les limites de l’étude relèvent notamment de la présence des chercheurs lors de la collecte des données. Par ailleurs, il serait intéressant de compléter cette étude par des méthodes quantitatives afin de disposer d’un échantillon plus important, et de supprimer le biais de désirabilité sociale amené par la présence des chercheurs. Cette étude pourrait également porter sur la préoccupation des gestionnaires de revenus quant aux dépenses d’un programme de fidélité mis en œuvre dans le cadre d’un autre domaine que celui des hôtels liés aux jeux de Las Vegas afin d’élargir les informations mises au jour à propos de la fidélité transactionnelle et de son pendant de nature émotionnelle.