Kumar (V.), Sunder (S.), Ramaseshan (B.), « Analyzing the diffusion of Global Customer Relationship Management: a cross-regional modeling framework », Journal of International Marketing, vol. 19, n° 1, pages 23-39, 2011.
Selon les régions du monde, les comportements des dirigeants d’entreprises en matière de CRM diffèrent. Comment les décisions et les actes de certaines régions influent-ils sur d’autres régions ?
Sujet
De même que les entreprises ont été créées à un endroit précis, les techniques de CRM ont été conçues pour fidéliser une certaine clientèle aux caractéristiques particulières. Avec l’expansion des entreprises au- delà des frontières, les besoins en CRM augmentent et divergent.
Les consommateurs sont de plus en plus hétérogènes, leurs critères de satisfaction sont très variables et toujours plus affinés. Les facteurs à prendre en compte sont de plus en plus nombreux et les changements de comportement ne facilitent en rien la tâche des théoriciens comme des praticiens, notamment face aux nouvelles dynamiques en matière de prise de décision.
De nombreuses études montrent que les tentatives d’implantation des stratégies CRM à l’étranger échouent en grande partie. Il apparaît donc ici un nouvel enjeu pour les entreprises, mais aussi de nouvelles perspectives. Les théoriciens parlent de Global Customer Relationship Management (GCRM) comme l’avenir du CRM.
En effet, si les logiciels de CRM ont connu un succès toujours grandissant depuis leur apparition et un développement très important, le GCRM ouvre de nouvelles voies pour les développeurs de logiciels, mais est aussi la source de nouvelles opportunités et de nouveaux challenges pour les entreprises.
Questions de recherche
Existe-t-il un effet d’apprentissage significatif entre les régions en ce qui concerne l’adoption des technologies CRM ? Si oui, quelle est son importance et dans quel sens s’observe-t-il ?
Peut-on parler d’une variabilité d’apprentissage selon les régions ? Si oui, quels sont les facteurs qui peuvent en être la cause ?
Conclusions
Les cultures collectivistes (Asie, Pacifique) ont une tendance moins forte à innover mais auront plus facilement tendance à imiter, en comparaison avec les cultures plus individualistes (Europe, Amérique du Nord). D’une manière générale, en matière de culture d’entreprise, les régions d’Asie Pacifique se distinguent par une grande rigidité organisationnelle et une aversion pour le risque. Aussi, la distance entre dirigeants et employés est très importante et ne permet pas de prendre en compte les suggestions des employés pour la stratégie d’entreprise. Leur vision à long-terme des profits ne s’accorde pas avec les profits à court terme liés à l’innovation d’où la peur des risques et la volonté d’imitation et d’observation plutôt que la prise d’initiative. En matière de CRM, les possibilités sont immenses étant donné que rien n’a vraiment été fait pour le moment. Les bases de données sont vides, les consommateurs ne sont pas répertoriés.
Les études montrent un effet d’apprentissage positif entre l’Amérique du Nord et l’Asie Pacifique, entre l’Amérique du Nord et l’Europe et entre l’Europe et l’Asie Pacifique. Ces effets d’apprentissage revêtent une grande importance aux yeux des cadres dirigeants qui les prennent en compte avant l’implantation de technologies CRM à l’étranger. Les facteurs de ces effets d’apprentissage sont variés. Dans un premier temps, la mise en avant des effets positifs du CRM dans les pays pionniers en la matière affecte positivement le processus d’apprentissage entre les pays leaders et les pays suiveurs.
Les similitudes organisationnelles entre les régions suiveuses et les pays leaders influencent également les effets d’apprentissage de manière positive, de même que les similitudes en matière d’industrie, de marché et de niveau de production. La proximité géographique et les similitudes économiques entre les suiveurs et les leaders influence également l’effet d’apprentissage de manière positive.
Implications managériales
Dans un premier temps, on notera que le GCRM a de grandes opportunités de développement en Asie Pacifique, où tout reste à faire alors que les entreprises commencent seulement à réaliser l’importance du maintien des relations avec le client. La hiérarchie des influences permet aux dirigeants d’adapter les stratégies CRM en fonction de l’endroit et de prévoir des degrés d’implantation différents.
Pour s’assurer une réussite, il est important de prendre en compte les différents facteurs de variabilité des apprentissages et de les appliquer aux stratégies mises en place. Le succès d’une stratégie CRM n’est pas seulement assuré par la mise en place d’un logiciel mais doit prendre en compte toutes les spécificités de l’environnement économique et social dans lequel il est appliqué.
Méthodologie
Pour mener cette étude, les auteurs ont établi des analyses qualitatives et quantitatives. L’étude quantitative propose un modèle unique prenant en compte l’innovation, l’imitation et l’effet d’apprentissage selon les régions. Elle permettra de clarifier la teneur et la croissance de l’adoption du GCRM sur les marchés.
L’étude qualitative, quant à elle, permettra d’analyser les motivations diverses qui poussent à adopter, ou non, les stratégies de CRM.
Synthèse réalisée sous la direction de Jean-François TRINQUECOSTE.